《中国建材报》2014年6月3日第06版、第08版

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在今年的两会上，李克强总理在2014年重点工作中，明确提出“促进信息化与工业化深度融合，推动企业加快技术创造，提升精准管理水平，完善设备加速折旧等政策，增强传统产业竞争力”。深度融合意味着两化融为一体，深度融合将彻底改变目前两化“两张皮”问题。这一工作的积极推进，将会迎来新一轮的产业发展和企业重组热潮。

凯盛朗坤信息股份有限公司就是在“两化融合”背景下成立的一个混合所有制的公司，它是由中国建材国际工程集团有限公司、南京朗坤软件有限公司、武汉理工大学强强联手打造的信息化企业。作为建材行业涌现的第一批信息化公司，它对中国建材行业发展会起到怎样的推动作用？中国的建材行业在信息化领域的协助下会有怎样的发展？我们对此充满期待。为此，记者专访了凯盛朗坤信息技术股份有限公司总经理武爱斌。

方兴未艾缺少标杆企业

Q：“两化融合”是大势所趋，建材行业运用信息化软件是发展趋势。那么现在在建材行业，信息化软件应用处在一个什么水平？

A：目前，我们对建材行业信息化发展现状的总体判断是，正处在一个方兴未艾的发展阶段，但各单位信息化从业人员编制和配备普遍不足，行业缺少标杆企业，业界还没有涌现出一家真正被客户广泛认可的软件供应商。具体来说：行业自动化程度高，但智能制造与管控一体化程度低；单一软件模块运用多，整体解决方案少；管理部门使用多，基层单位使用少；手工作业电子化的多，真正提升改善管理的少；硬件投入多，软件投入少；观望、等待、议论的多，、甩开膀子实干的少；通用软件企业多，有建材行业运用特色的软件企业少；上线后失败的多，成功的少。

目前在建材行业，用户大致有三种选择：选用国外软件，选本土软件，自建团队开发软件。无论是哪种形式，我认为，它们都缺少科学统一持久的规划、缺少顶层设计。企业的信息化负责人大多被软件厂家推着走，被单个业务部门的需求推着走。另外，智能仪器仪表、机器人还没有在建材行业广泛应用。大部分企业的一把手还没有真正意识到互联网时代的到来，还没有切实重视数据挖掘，更没有感受到互联网给他带来的便利和价值。从这个角度说，信息技术服务商需要反思，并思考如何应对。

打造可知、可视、可控平台

Q：国家现在在大力推行“两化融合”，那么在建材行业，信息化融入之后会带来什么样的好处？

A：简单地说，信息化可以帮助管理者建立一个可知、可视、可控的平台,打通企业的任督二脉。

比如：信息化可以帮助管理者从杜邦分析图追溯到财务报表，从财务报表的任意科目追溯还可以了解到更多。如通过库存，可以追溯到物资采购，从物资采购可以追溯到需求计划，从需求计划可以追溯到工单，从工单可以追溯到设备缺陷，从设备缺陷可以追溯到造成缺陷的原因，并可以进行事故回放。

信息化可以为客户提交一个完整的全生命周期和精细化管理的虚拟数字工厂。我们可以运用各种数字化手段，使生产现场的所有物资设备都可以追溯到当初设计、安装历史、采购信息、调试和移交信息。要使得基建副总和生产副总不会再相互推诿，就要对设备进行全生命周期管理。各个阶段的知识要完整延续保留，做到先评估后评价。痕迹保留的好处是集团审计纪检部门提供“永远问责”和“一查到底”的证据和权利。

信息化可以使工厂更智能，比如，设备超温、超压、到期加注润滑等能自动从控制系统中检测到的信号触发到管理信息系统，自动变成员工的检修维护行为，避免人为事故。在大量在管理实践形成的知识和过程控制系统中的海量数据中进行提炼，并反馈到控制系统进行调优，延长设备寿命提高产品质量，预防各类事故，降低员工负荷。

信息化可以让每一位员工享受制度公平的文化。比如，人力资源部门管理着员工绩效却无法感知员工，传统绩效模块只关注结果，和业务活动是“两张皮”。过程数据应该来自于业务系统，和员工每天的任务有关，与工作质和量有关，而且是科学合理的，这样才能使得制度不再挂在墙上，而是融入到员工血液里。

举一个设备的例子，比如，某个操作员每天巡检设备2次，但是如果没有按规定和标准进行巡检、巡查，点检设备就自动记录下他的数据，根据绩效制度，就自动扣分送到HR部门。员工可以通过HR系统也能知道每个月自己的绩效分数、排名以及出现分差的原因。

信息化可以将遍布全国、全球各地的工厂有机相连，实时管控。集团下达的各种指令、指标都可以实时地传递给每一级管理者。集团制定的任意一个指标，如果出现偏差，都可以准确追溯到每一个人、每一天做的每件事上去。这对于对标管理、全面预算等非常有好处。我们可以将责任层层落实，可以拿世界一流、国内一流、集团一流等指标和员工行为比对，可以横向开展各种类型和形式的小指标竞赛。这样才能形成竞争的局面。信息化提供给管理者的是各种驾驶舱式的看板，最高管理者可以站在集团的最高处洞察一切，打造一个在制度、流程约束下透明的、阳光的氛围和环境。

未来的企业，无论从事什么行业，也无论企业规模大小，首先是一个“高科技企业”，不能充分利用信息技术实现业务升级和改造的企业，在信息时代是没有生存空间的。

做好信息化系统，要基于流程

Q：建材行业是一个非常传统的行业，信息化和工业化融合在实施过程中或多或少存在障碍，那么怎样才能高质量、高效率地实现两化融合？

A:信息化落地的原则是顶层设计、分步实施、急用先行、先易后难。统一规划和设计很重要，特别是底层数据逻辑要规划好，各种数据之间要有联系。做好信息化系统，一定不能基于部门，而是基于流程。必须要先做试点，通过试点把所有的管理流程、应用流程针对这种典型的行业管理特色固定下来，然后按照这种模式高效推广。因为流程、工序、考核、标准都很统一，复制和推广起来就很方便。企业并购后，也可以使用这个系统迅速实现投资者的价值和思想主张。信息化如要当作一份事业去做，一定要有一支稳定的队伍。因为信息化工作量巨大，周期长，需要大量的人力物力财力投入，比如对数据进行整理和对编码标准的统一工作就是一项基础工作。目前的建材信息化建设，国家还没有颁布相关标准。在选择信息化平台时，核心功能模块一定要基于一体化设计，对于辅助性系统和专业功能模块可以考虑外购和接口。如果几十个异构系统全靠接口连接，点一次按钮，一根烟都抽完了，画面还没有出来。员工还会用这个系统吗？管理者也就不可能穿透各个业务系统实现追溯。

一个好的系统是“三分软件+七分实施+十二分数据”，因此，在高质量、高效率实现两化融合的进程中，建议在软件平台、项目实施和数据挖掘上下足功夫。

Q：与早期进入信息化的传统行业相比较，建材行业此时的信息化发展环境如何？对于信息化公司来说是不是一个契机？

A:放眼国内，中国建材行业目前信息化处于一种“必须上、马上上”的阶段，相对于电信、金融、石化、能源等行业来说相对要晚，但从另一个角度看，这是好事，因为他们在前面走了很多探索和实践，这是一笔巨宝贵财富，我们要虚心学习充分借鉴。在勇往直前的探索和尝试中，相信建材行业的信息化之路一定会花较少的钱、较短的时间，并从建设效果上实现“弯道超越”并“后来居上”。否则建材行业会被其他行业进一步挤压。

现在的商业竞争已经不再是商家之间的竞争，而是商业战场的竞争。过去的竞争通常是同质化的，同类企业互为对手竞争。而今，相互较劲的企业根本不在一个业态，却在争夺同一个“战场”。因此，建材行业要走大联合、大公关、大整合之路，争取在较短的时间内，形成一套有广泛竞争力、有中国自主只是产权、适合中国建材行业特色的信息化系统。

放眼世界，我们同样不轻松。2013年12月19日，德国电气电子和信息技术协会发布德国“工业4.0”标准化路线图。我们必须高度关注德国工业4.0。建议书将18世纪引入机械制造设备定义为工业1.0，20世纪初的电气化为2.0，始于20世纪70年代的信息化定义为3.0。鉴于技术正将实体物理世界和虚拟网络世界融合，建议书称，在制造领域，这种资源、信息、物品和人相互关联的“虚拟网络——实体物理系统(Cyber-Physical System，CPS)”可以被定义为工业4.0。CPS包括智能机器、存储系统和生产设施，从入厂到出厂，整合整个制造和物流过程，实现数字化和基于信息技术的端对端集成。

建议书指出工业4.0的诸多潜力。在生产能力上，工业4.0将确保仅一次性生产，且产量很低时的获利能力，确保工艺流程的灵活性和资源利用率。另一方面，工业4.0将使人的工作生涯更长，工作与生活更加平衡，即使在高工资时，产业仍有强大竞争力。

德国工业4.0可以看做是对中国制造、中国两化融合、两化深度融合、战略性新兴产业与产业转型升级的极其严肃的回应。以“日耳曼彻底性”著称的德国式严谨态度，德国工业4.0绝对不可以小觑。我国的学界、政界、产业界都应该认真关注。

面对互联网和大数据时代的到来，作为一名信息化工作者和两化融合的信息化服务提供商，我们感到：建材行业信息化工作任务艰巨、责任重大、使命光荣。